Распечатайте эту статью

Провал рекламной кампании

---

Когда реклама яд?

За последний год я дважды столкнулся с тем, что собственники розничных компаний ставили передо мной задачу прорывных продаж, навязывая методологию ее решения.

Оба раза собственники компаний навязывали мне одну и ту же методологию решения этой задачи.

Оба раза собственники ждали от меня, что я:

а/ Решу эту задачу путем массовой рекламной кампании

б/ С минимальным бюджетом

в/ С результатом качественного прорыва в течении двух-трех месяцев

Первый раз я столкнулся с подобной ситуацией в 2000 году, когда ко мне в агентство обратился один из розничных дилеров супер дорогой и премиальной техники Bang & Olufsen, и свой рассказ я начну именно с этого кейса 13-и летней давности.

Будучи хорошим рекламным агентом, первым, что мы сделали с нашим стратегом – сели в машину и поехали смотреть флагманский магазин. И первое, что мы увидели там – отсутствие стоянки, грязный пол, хамов-продавцов, которые ни черта не понимали в том, что продают и, главное, какой публике они собираются это продавать. Помещение, которое более бы подошло для продажи запчастей к отечественным автомобилям.

Мы честно описали увиденное Клиенту, и, разумеется, обидели его до глубины души и он разорвал с нами контракт. Стоит ли говорить о том, что эта компания более не существует, разорившись едва начав.

Вернемся к моим нынешним партнерам.

Две розничные сети, у каждой около 100 магазинов, далеко не премиальный уровень – массмаркет, товары народного потребления и FMCG.

Каждой из этих сетей действительно был нужен прорыв в выручке с квадратного метра. «Жадность» собственников в данных случаях была рациональна – таковы были условия, в которых эти компании оказались.

И в обоих случаях:

а/ Задача была решаема

б/ Задача была решаема в рамках возможного бюджета

в/ Задача была решаема ИНЫМИ способами, чем попытка привлечения покупателей внешней рекламой

г/ Задача не могла быть решена путем рекламы

Для начала, давайте в сотый раз посмотрим, как работает возврат инвестиций в рекламу, точнее, на непреложный закон возврата инвестиций в массовые оффлайн коммуникации:

 

Еще раз, в тысячный раз подчеркну: этот закон придумал не я, это закон материальной вселенной, если угодно: оффлайн реклама должна иметь время “на разгон” и имеет “порог входа”, т.е. тот размер бюджета, при котором она начинает становиться эффективной.

Инвестиции, ограниченные красной зоной, какими бы они не были, не позволяют накопить прожиточный минимум охвата аудитории – оффлайн СМИ, даже такие “скорострельные”, как ТВ или радио, все равно требуют “полосу разгона”.

Это же касается и рекламного бюджета, я называю это “рекламным покером”, особенно, учитывая конкурентную среду – sexy points в возврате инвестиций в рекламу начинаются после определенного порога. Особенно это касается случаев (как раз моих), когда приходится конкурировать с крупными федеральными игроками, рекламные бюджеты которых измеряются десятками миллионов долларов.

Однако, в обоих описанных случаях, качественный прорыв продаж был возможен изначально.

Это один из самых интересных для меня моментов в профессии: поиск и обнаружение внутренних точек роста!

Что, опять же очень интересно и жизненно важно, в процессе поиска этих внутренних точек, обнаруживается не только “скрытая капитализация” или недополученный доход, но, в первую очередь, критические ошибки в оргсхеме компании, проблемы во внутренних коммуникациях (чаще всего), ведущие к тому, что решения, принимаемые в головном офисе не доходят и/или не исполняются на местах, в магазинах, на эффективность и правильность придумываемых механик промо-акций и мероприятий, направленных на увеличение сбыта. Крайне важно и почти всегда обнаруживается – неумение или неправильно организованная работа со своим покупателем, со своим клиентом.

Как ищутся эти внутренние точки роста?

На примере розничной компании, их поиск всегда начинается с детального изучения статистик и трендов по формуле эффективного роста, трех базовых показателей, определяющих выручку магазина: трафик, конвертация и средний чек.

Моим ноу-хау является построение и анализ трендов графиков, каждого из этих трех показателей: я анализирую абсолютные показатели и их динамику, показатели like 4 like, выстраивая тренды и назначая одну из моего набора формул для каждого из положения линии тренда на этих графиках.

Весьма занятно, что анализируя эти данные, начинает проявляться абрис как самих магазинов, так и компании в целом: начав работать в августе 2013 года с новым партнером, сетью магазинов косметики, проанализировав эти показатели по своей технологии, общая картина как сети, так и истории возникновения бизнеса вообще, возникла в моих глазах ДО того, как я лично проехал с контрольными визитами сами магазины!

По моему опыту, особенно с розничными компаниями, простой анализ точек внутреннего роста, который приводит к предложениям по внутренним изменениям (а значит с минимальными инвестициями, в первую очередь в рекламу), при осуществлении предлагаемого комплекса мер, приводит к 20-30% росту в самое кратчайшее время – в период 2-3 месяца, который, как правило, и является жизненно важным.

Является ли рост 20-30% прорывным?

Как посмотреть.

Во-первых, это рост без системных, «градообразующих» инвестиций. То есть, грубо говоря, абсолютно «халявным», требующим только одного: желания что-то менять и идти вперед.

Во-вторых, приведем аналогию с спортзалом: может ли быть прогресс без ущерба стать инвалидом, жим лёжа с 25 до 75 кг за тот же срок?

Или можно ли за 2-3 месяца сбросить лишний вес, скажем, с 75 до 55 килограмм без риска попасть в больницу?

Да, бывают ситуации, когда качественный рывок, увеличение даже в 2 раза – действительно возможны.

Это требует, как правило, разумного срока (по опыту – не менее года-полутора), реальных и продуманных инвестиций и самого главного: верно выбранной методологии. Суть этой методологии – разумный микс правильных внутренних изменений и влияния на внешний рынок.

Мне часто сложно назвать свою профессию: с одной стороны, все привыкли, что маркетинг это всегда работа, ориентированная либо на продукт, либо на внешнюю среду. Однако, для того, чтобы добиваться роста и осуществлять качественные рывки, мне приходится заниматься изменением компании изнутри. И достаточно часто вызывать изумление у нанимателя: быть таким «оригинальным директором по маркетингу, который отказывается от рекламного бюджета».

ЗАДАТЬ ВОПРОС