Распечатайте эту статью

Почему как раньше не получается

Почему бизнес не получается "как раньше"?

У крупной торговой компании были высокие инвестиции в продвижение: на протяжении последних пяти лет компания инвестировала в digital – SEO и контекстную рекламу от 80 до 100 миллионов рублей в год и стала лидером в своей отрасли. Однако, год за годом продажи падали, и более того – падала маржинальность, уровень наценки на товар снизился до критически низкого уровня.

Ко мне обратился один из собственников компании, отвечавший в бизнесе за фронт-офис и продвижение. Будучи квалифицированным заказчиком, он не просто является высочайшим профессионалом в своей индустрии, но и мог бы дать фору многим консультантам по продвижению – опыт инвестиций собственных миллионов евро это хороший учитель практике. Тем не менее, собственник не понимал, как выйти из ситуации стагнации продаж и снижения прибыли.

Встречаясь с собственниками бизнеса и своими коллегами-консультантами, все чаще приходится слышать фразу: «Как раньше не получается». Некоторые особо «продвинутые» предприниматели даже предлагают термины: «Маркетинг 3.0» или иные эзотерические понятия, которые слышали на различных семинарах или прочли в учебниках с яркими глянцевыми обложками. Предпринимательство способствует развитию интуиции и многие предприниматели интуитивно чувствуют, что прорыв возможен, что ледяную корку стагнации можно пробить, что уровень наценки и, соответственно, прибыльности бизнеса можно повысить несмотря на все «внешние обстоятельства» связанные с кризисом.

И многие из них правы: выход действительно существует.

Выход - это Технология

Этот выход – определенная последовательность весьма конкретных действий, которые необходимо совершить с бизнесом компании. То есть – Технология.

Одна из причин, по которой «как раньше уже не получается» кроется в том, что даже квалифицированные в маркетинге собственники и менеджеры компаний (а на практике более 70% собственников и топ-менеджеров средних и крупных российских компаний имеют в багаже пару-тройку прочитанных книжек про маркетинг, не более того), сосредотачивают свои компетенции и усилия на операционном маркетинге, сужая свое поле зрения до текущей ситуации с продажами и лишая себя возможности посмотреть на свой рынок в «большой картине», стратегически оценив всю ситуацию, и не могут думать стратегически – как выиграть войну, а не набор мелких сражений.

Что же такое «как раньше не получается» если разобрать ситуацию с точки зрения стратегического маркетинга?

Во первых, это фактическая ситуация, которая происходит на рынке, на котором работает компания и с теми решениями (товаром, услугами), которая компания на этом рынке продает.

Начиная свой бизнес двадцать, десять или даже пять лет назад, предприниматели выходили на растущие рынки с новыми товарами, которые, согласно классификации матрицы BCG сразу же становились «Звездами».. Безболезненный переход предложения из категории «Звезда» в категорию «Дойная корова» не заставлял предпринимателей увеличивать количество «Звезд», наоборот, внушал ложную уверенность в стабильности и незыблемости своей позиции на рынке.

Эту проблему усугубляла общая проблема российских предпринимателей – пренебрежение к объективным данным о своих покупателях, маркетинговым исследованиям, подменяя их зачастую ложными представлениями о базовых мотивациях своих покупателей. Я встречал несколько собственников крупного бизнеса, которые были абсолютно убеждены в причинах, по которых у них покупают, которые при проверке исследованиями оказывались причинами по которым покупатели отказывались покупать у них товар! Мало того, опыт проведения исследований среди сотрудников нескольких компаний, которые я провел за последний месяц, показал – топ-менеджмент и собственники часто имеют ошибочное представление, какие основные факторы мотивации, что формирует лояльность к компании, что является привлекательным, а что отталкивающим для их же собственных сотрудников. Сузив свой горизонт на столько, что не знаешь, что в голове у собственной команды, можно ли иметь объективное представление о том, что происходит в головах у клиентов и покупателей?

Кризис - это эмоция. Падение продаж - ошибки маркетинга

Слово «кризис» - эмоциональное слово. С точки зрения стратегического маркетинга, ухудшение экономической ситуации в стране, снижение покупательской активности есть ни что иное, как превращение рынков из растущих и стабильных в падающие и сокращающиеся. Что, опять же, с точки зрения классической матрицы BCG, превращает продаваемый товар из «Дойных коров» в «Собак» и «Проблемы».

И в данной ситуации бизнесмены часто совершают еще одну ошибку – начинают пытаться оптимизировать свою воронку продаж. Управление KPI воронки продаж – ремесло, компетенция в котором не оспорима. Однако, если иссякает сам поток, то регулирование воронки вряд ли стратегически переломит ситуацию с наполнением чаши. Компании переходят от нормальной деятельности к выживанию. Этап стабильной жизни за счет «Дойных коров» приводит к попытке удержания клиентской базы, и происходит это, чаще всего, за счет снижения наценок – маркетинговых акций, скидок, систем бонусов и т.п.

То же происходило и с бизнесом предпринимателя, о котором сегодня идет речь: лидерство на рынке удерживалось за счет снижения наценки, постоянной гонке маркетинговых акций: гигантских (порой до 40%) скидках на товар, щедрых подарках за покупку, при том, что стоимость одной продажи (CPO) росла, а количество самих продаж неуклонно снижалось – рынок падал.

Первое, что мы предложили, взявшись за кейс – использовать инструменты Технологии создания бесконкурентной среды – Стратегии Голубого Океана.

Для нас решение оказалось очевидным: клиент много лет инвестировал в digital инструменты, управляющие воронкой продаж среди тех покупателей, которые уже ищут товар! То есть, проблема заключалась в самой сути используемых маркетинговых инструментах клиента – гоняться за покупателями, которые: а) сокращаются численно; б) определились с намерением купить и сейчас просто ищут возможность купить дешевле, сравнивая цены от всех игроков рынка.

Первым шагом в Стратегии Голубого Океана стал поиск новых покупателей: мы решили найти покупателей товара, которые не собирались его покупать, но были бы готовы купить с совершенно другим, отличным от привычного для компании позиционирования.

Наш клиент – крупнейший в России импортер, дистрибутор и розничный продавец велосипедов, пять лет формировал свой имидж на аудиторию «фанатов» велосипедного спорта, разбирающихся в технических характеристиках моделей, знающих кучу «кодовых слов» и которые четко знали, что им нужно.

Посмотрев на товар – превосходные европейские велосипеды, один из брендов которых частично собирается на заводе BMW, мы предложили решение – позиционировать велосипед другим способом в другой аудитории, в аудитории взрослых обеспеченных людей, которым мы продаем не «32 скорости, хардтейл с гидравликой и Шимано», а  специальный микс из исследованных инсайтов: детские ощущения от катания на велосипеде, статусность и притягательность самих велосипедов – мы демонстрировали не технические подробности, а внешний дизайн и лайфстайл – велосипед как увлечение, а не спорт.

Что происходит с воронкой продаж в Стратегии Голубого Океана

Во-первых, воронка попадает под новый поток.

По моей статистике – увеличение числа потенциальных клиентов в самом верху воронки возможно в 20-80 раз!
Выйдя из ситуации жесточайшей конкуренции, получив новых покупателей на новом рынке с новым позиционированием, мы уходим от ситуации падающего рынка, возвращая наш товар в статус «Звезд», искусственно создавая псевдо-рост рынка, охотясь уже не за покупателями а за рынками!

Возвращая товарному предложению статус «Звезда» или «Дойная корова» мы возвращаем маржинальность на прежний уровень: новые целевые группы покупают решение другой задачи, тогда как привычная целевая группа покупателей обращается в компанию с единственной целью -  купить дешевле.

Привлекая новые целевые группы мы так же можем повысить «средний чек». В первую очередь, за счет продажи более дорогих решений, во вторую очередь, за счет совершенно иных маркетинговых акций, направленных на стимуляцию более высокого attachment rate (позиций в чеке), а не на снижение прибыли в виде скидок и подарков. По моему опыту, такой «бонус» Голубого Океана может составлять 25-30% к «докризисной» наценке!

Почему у меня это получается и почему я помогу вам

Откуда к консультанту в области стратегического маркетинга приходят такие озарения и почему они не приходят к собственникам бизнеса и менеджменту компаний? В первую очередь, Стратегия Голубого океана требует системного подхода и высокой квалификации эксперта, который выстраивает процесс построения маркетинговой стратегии единственно верным способом, не позволяя собственнику или менеджменту компании «срезать углы», апеллировать к тому, что уже неприменимо – «зачем нам исследования, мы 10 лет на рынке и сами все знаем», нарушать последовательность действий и шагов.

Во вторую очередь, имея за плечами годы работы на всевозможных рынках и сотни решенных кейсов, опытный эксперт обладает инсайтами по огромному количеству целевых групп, смотрит на различные сектора различных рынков, видит картину покупательского поведения более глобально, шире, чем рамки одной индустрии. Например, работая с компанией, продающей детские игрушки, мы опирались на знания инсайтов рынка детского питания – психологию родителей, их мысли на тему качества и безопасности, в то время, как собственник компании, уверенный в том, что «он 10 лет на рынке и что мы ему тут можем рассказать», упорно снижал наценку, позиционируя себя как ценового лидера, что в реальности позиционировало его товар в глазах покупателей как менее качественный и более опасный, чем товар с более высокой ценой.

Третье качество, которым обладает профессиональный эксперт – свобода креативной мысли и отсутствие страха предлагать яркие и эмоциональные способы продвижения.

К чему следует готовиться

Один из шагов Стратегии Голубого океана – яркая и запоминающаяся коммуникация. Зная инсайты целевой аудитории и имея в своей команде профессиональных коммуникаторов: креативных и арт-директоров, серьезные творческие ресурсы, профессиональный консультант обладает тем инвентарем, который недоступен in-house, который невозможно или почти невозможно создать внутри компании.

Что же нужно для того, чтобы проломить лёд стагнации и выйти в Голубой Океан высоких наценок и новых покупательских групп?

Во-первых, необходима готовность меняться. Быть другим, непривычным для себя. Пожалуй, это самая главная проблема, с которой мне приходилось сталкиваться – страх собственников и топ-менеджмента (как правило, наемный менеджмент боится таких перемен сильнее и является скорее противником таких перемен) изменить лицо своего бизнеса, стать более ярким, непохожим на других, выйти на рынок с высокоэмоциональной коммуникацией.

Во-вторых, это желание и возможности инвестиций – Стратегия Голубого Океана это не магическая таблетка, это процесс серьезной перестройки всего бизнеса. Будучи не дорогим, а в сравнении с привычными инструментами продвижения, даже более выгодным,  построение Стратегии Голубого Океана требует инвестиции времени, человеческих ресурсов, финансов.

Стратегия Голубого Океана – это всего четыре шага, которые необходимо совершить исходя всего из шести принципов. Это решение, которое требует профессионализма и фактического намерения выйти из лабиринта, пробить лёд стагнации и вывести свой бизнес на новый уровень доходности.

ЗАДАТЬ ВОПРОС