Сколько собственников компаний разочарованы в директорах по маркетингу? Я часто встречал топ-менеджеров, которые перестали верить в саму возможность найма эффективного маркетолога. Есть ли выход?
С одной стороны, действительно, нанять талантливого директора по маркетингу задача нелегкая – если таланты других специалистов могут быть заметны или скрыты от посторонних глаз, талант и квалификация директора по маркетингу, рекламщика — всегда «торчат наружу», вопиют в телевизионных роликах и билбордах, чувствуются на вкус, наощупь, светятся неоном и светодиодами — директор по маркетингу всегда на фронте, на «острие атаки».
Однако, с другой стороны, я постоянно сталкиваюсь с тем, что изначальная постановка задачи маркетингу бывает адским миксом из двух вообще возможных подходов.
Подход первый – внутрисервисная компания «Отдел маркетинга». Эта внутрисервисная компания, «фирма в фирме», как описывал Том Питерс, является исполнителем поручений, обслуживающим отделом: у продаж, у продуктовиков, у других дирекций.
Второй подход – классический Котлер, когда маркетинг является определяющим в компании: формирует стратегию, формирует продукты, формирует стратегию продаж и продвижений.
Когда я возглавлял дирекцию рекламы и маркетинга в Евросети, моя повседневная работа была в выстраивании идеального сервиса для категорийных менеджеров («закупёров») и розницы. Этот подход был эффективен для того менеджмента той компании.
Консультируя ФГУП «Почта России», я столкнулся с тем, что компания запуталась в своей продуктовой линейке и передо мной встал вопрос, как выстроить структуру маркетинга таким образом, чтобы он выявлял потребности потребителей и производил, формировал продуктовую линейку.
Классическая схема FMCG компаний, особенно западных – полная ответственность маркетинга за P&L продукта.
Классическая схема международных IT-компаний и многих non-food – ответственность маркетинга за sales, которым заняты в том числе, продакт-менеджеры, маркетинг менеджеры в помощь основному sales force.
Вопрос в том, кто носит какую шляпу, или кто делает чью работу.
Если мы взглянем на оргсхему бизнеса, то мы увидим, что каждый из подходов подразумевает нахождение функционала маркетинга либо в отделении 2 – в ориентации бизнеса в пространстве и продвижении, либо функционал маркетинга разделен между Источником (отделение 0) и рутиной маркетинговой службы.
В двух третях случаях, когда я вижу разочарованных в директорах по маркетингу собственниках и топ-менеджерах, я сталкиваюсь с случаем, когда собственник или топы определяют маркетинг формально, как внутрисервисную службу, но имеют ожидания как от полноценного партнера в участии по построению и реализации стратегии.
Это усугубляется проблемой в адекватном найме правильного директора по маркетингу: попытке вовлечь в процесс стратегического планирования хорошего технического исполнителя маркетинговой рутины (он и стоит как «середнячек») или затюкать рутиной нанятого стратега (в моей жизни был случай, когда собственник крупной компании недоумевал, почему я со своей высоченной зарплатой и занимающийся стратегическим развитием его бизнеса, не помню наизусть количество светодиодов и стробоскопов в вывеске нового магазина сети).
Ответ на этот вопрос в вашем целеполагании.
Если вы уверены в том, что и как делает ваша компания, сами (или в команде) успешно реализовываете функционал Источника, точно знаете, как, что и кому продавать, то ваш случай – маркетинг, как внутрисервисная служба.
Если вы хотите выйти в Голубой Океан, формировать продукты, выстраивать уникальный бренд уникальной компании, понимать, ЧТО НА САМОМ ДЕЛЕ ПРОИСХОДИТ как внутри компании, так и снаружи, то вам нужен сильный директор по маркетингу, который будет не ограничен компетенцией и полномочиями.
Это ключевой вопрос: какими полномочиями, каким реальным инвентарем, инструментами обладает ваш директор по маркетингу. Если вы ставите KPI как продажи – либо дайте инструменты влияния на ВСЁ, что влияет на продажи. В противном случае, нанятый маркетолог будет протухать под горами рутины, получая неадекватный выполняемой работе оклад, а вы будете стремительно приближаться к разочарованию.
ЗАДАТЬ ВОПРОС