Распечатайте эту статью

Связи решают все!

Однажды, отвечая на е-мейл жены, я интуитивно нажал "Ответить всем". В этот момент я понял, что в компании, в которой работал, что-то сильно идёт не так. Сколько у вас непросмотренных писем?


Отечественные предприниматели, большинство из мне известных, начинали свой бизнес «с нуля», выстраивали свои компании так, как им казалось правильно. Даже те из предпринимателей, кто «получил в наследство» предприятия времен СССР, все равно были вынуждены перестраивать советские предприятия под те требования, которые выдвигает жизнь в бизнесе, в высококонкурентной среде постиндустриальной экономики.

Многие инуитивно правильно построили «свой велосипед». «Подсматривали» зарубежный опыт, нанимали управленцев, у многих получился не «велосипед», а «Ferrari».

Однако, занимаясь вопросами управления, строительства своих оргсхем, нанимая высококвалифицированный менеджмент, реальный «руль», рулевое управление, очень часто строилось по остаточному принципу, о нем не думали, забывали, в итоге получали хорошие способные компани, на управление которыми затрачивались неоправданно значительные усилия.

Вопросы организационного развития – подобрать людей, нанять людей, адаптировать людей, построить взаимодействие между людьми.

Вопросы организационного развития закладывают залог успеха эффективности или являются «точками внутреннего роста».

Консультируя компании (и работая внутри них), я постоянно сталкивался с тем, что мне приходилось «подкручивать винтики» или же заставлять компанию менять подход к организационному развитию, чтобы выполнить как свои маркетинговые задачи, таки и вообще внедрить технологию реализации собственной же стратегии.

В своей работе, в крупных компаниях, я постоянно сталкиваюсь с одной и той же проблемой. Проблемой, которая мешает в работе. Проблемой, которая снижает эффективность, вися на ногах компаний чугунной гирей. Проблемой, которая хоронит как проведение гениальных промо-акций, так и просто превращает работу подразделений компании в хаос.

Я веду речь о внутренних коммуникациях.

О тех инструментах, которые обязаны быть нейронной цепью, нервной системой организма организации. Передача информации, приказов, распоряжений, сверху вниз, снизу вверх, по вертикали, по горизонтали и по диагоналям.

Я говорю о системе совместной работы с документами, о передаче материальных объектов, о передаче знаний, масштабирования технологий.

Я говорю об инструменте управления.

Для меня всегда удивительно, когда топ-менеджмент, то, есть, по-русски, руководители в УПРАВЛЕНИИ, уделяют внимание огромному количеству вопросов и проблем, но игнорируют ГЛАВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ – СВЯЗЬ!

Что первым делает «противник» при планировании нападения?

Разрушает связь! Уничтожает линии связи, узлы связи, радиостанции, антенны, спутники.

Отсутствие связи парализует любой организм: и армии фронтов и частную компанию.

Так почему же «талантливые управленцы» и выпускники MBA игнорируют в своих компаниях все, что является внутренними связями?

Почему под «внутренними» или «внутрикорпоративными» коммуникациями, и выпускники школ MBA и большинство HR-менеджеров понимают от «внутренний портал» до «рассылку о результатах корпоративного турнира по футболу»?

Единственная российская компания, которая мне встречалась, где внутренние коммуникации, управление крупной компанией (1500 человек в головном офисе, 37000 сотрудников в 16 филиалах при 5200 торговых точек) было поставлено системно – компания Евросеть, где правильный отдел ДОУ (назван в честь одноименного факультета Государственного Университета Управления) был правильно размещен по оргсхеме компании и выполнял задачу нейронной сети организации.

Эти проблемы, почти всегда, в 95% случаев, с которыми я сталкивался при построении систем управления филиальными сетями (<вставить гиперссылку на управление филиальной сетью>)  , усугублялись закупоренными коммуникационными линиями, бардаком и путаницей в этих коммуникационных линиях, миллионах e-mail, «асек», «скайпов», внутренних и городских телефонов.

Как я уже писал, такой важнейший инструмент управления, как внутренние коммуникации компании (<вставить гиперссылку на лекцию внутренние коммуникации>), либо воспринимается как придаток к «общественно-профкомовской деятельности» департамента HR, либо сводится к автоматизации отдельных процессов.

В 100% случаев, где есть проблемы с внутренними связями и управлением компанией, мной выявлялась главная причина:

а/ эту проблему просто не видели или отказывались признавать

б/ за управление связями внутри компании не было конкретного ответственного лица (молчу уже о специальном департаменте, как в Евросети)

Когда я сталкиваюсь с проблемами в компании и ищу внутренние точки роста, я всегда проверяю как выполняются приказы и распоряжения и как проходит информация от одной удаленной точки до другой.

В случае, если меня слышат, что корень проблем именно в этой неработающей системе управления компанией, начинается работа по «ремонту» неработающего блока, являющимся не менее важным, чем любой другой блок оргсхемы компании.

Взглянув на оргсхему, взяв приведенные в моей лекции примеры, видно, что связь и работа с людьми – первый блок, следующий за Идеей. Если ваша Идея, Смысл вашего бизнеса невозможно распространить по компании, чтобы остальные члены команды смогли включиться в работу по достижению Вашей Цели. Если этот блок работает со сбоями, со сбоями будут работать все остальные функциональные блоки компании.

Итак, приступая к работе, я анализирую реальное состояние внутренних коммуникаций (<вставить гиперссылку на внутренние коммуникации>), провожу анализ коммуникационных линий. Я анализирую и меняю как регламенты использования коммуникационных линий (почти всегда создаю этот регламент), регламентирую и внедряю (это звучит страшно, а на самом деле легко и не больно :) ) правила общения, использования коммуникационных линий, провожу реорганизацию (а чаще всего создаю) внутренний офис по связям, задача которого замкнуть на себе и модерировать/управлять всеми коммуникационными линиями компании.

Удивительное дело, но выстраивание внутреннего «штаба связи»,  для компании не стоит ни рубля. Главная инвестиция в выстраивание правильной системы управления, основанной на правильном общении структурных блоков друг с другом, подразделений друг с другом, руководства и подчиненных, сотрудников друг с другом  — наличие желания выстроить все правильно и эффективно плюс воля в проведении реформ и изменений.

Как правило, работа по реорганизации занимает не больше месяца-двух на стадии внедрения и две – три контрольные проверки спустя несколько месяцев после запуска новой структуры.

В зависимости от размера компании, специфики бизнеса и его географического распределения, диагностика проблем, их «выписывание в столбик», разработка плана изменений и стратегии устройства того, что сделает бизнес вашей компании идеально управляемым, занимает около месяца-полутора.

Очень многий отечественный бизнес начинался «с нуля». Очень многие предприниматели и управленцы придумывают «свой идеальный велосипед». Очень многие смотрят на зарубежный опыт, на успешные кейсы, технологии управления, маркетинга, стратегий, анализируют структуры программ лояльности, много чего.

Очень часто, отечественным предпринимателям удается создать свой аналог Ferrari, а не велосипед. Однако, почему-то мысли о том, какое у Ferrari должно быть рулевое управление, приходит последней, если приходит вообще.

К счастью, моя технология построения такой системы управления, разработана таким образом, что не требуется сильно разбирать конструкцию и вносить в нее уж очень серьезные, трудоемкие и дорогие изменения.

ЗАДАТЬ ВОПРОС