Распечатайте эту статью

HR-кетинг: маркетинг в управлении

---

Видит Б-г, я этого не хотел!  :)

Вообще, мне очень нравилось снимать ролики, придумывать задорный креатив,  выстраивать эффективные медиа-стратегии, устраивать веселые промо-акции, то есть просто быть хорошим рекламщиком.

Но «внезапно» мои работодатели стали ставить мне совершенно иные KPI, сильно выходящие не просто за рамки KPI продвижения, но даже за рамки маркетинга: начиная от выручки квадратного метра, заканчивая EBITDA.

Всегда стремясь к победе в капиталистическом соревновании, я увлекся выполнением поставленных руководством задач. И быстро уткнулся в то, что инструментами классического маркетинга выполнить поставленные задачи невозможно. Да и работая над задачами, над которыми работают большинство маркетологов, например, над созданием брендов и бренд-архитектур, я пришел к выводу, что инструментов маркетинга не достаточно.

Мои работодатели и наниматели – отечественные компании, требуют понятной эффективности. Чаще всего, я находил эффективность в точках роста, которые находились не во внешней среде, а ВНУТРИ компании.

Делая честный SWOT-анализ ситуаций, брендов, компаний, в разделе W я находил не просто «слабые стороны», а точки роста. Точки роста, которые не входят в зону компетенции «стандартного» директора по маркетингу!

Во-первых, я видел, что идеология самого бизнеса, изначальное целеполагание может быть переформулировано, переосознано, переосмыслено.

Во-вторых, я понял, что огромное количество даже самых правильных решений и действий, от банальных механик промо-акций до общего выполнения приказов в операционном управлении компаний, как говорят наши иностранные коллеги факапится, или как говорят на телевидении «просасывается», или как говорят во всех остальных местах «проё…ся».

И происходит это, в первую очередь, потому, что существуют серьезные изъяны в самой структуре компании, кое-как нанятые кое-кто не понимают, что и зачем они вообще делают, сотрудники вообще не понимают, что они делают на работе, зачем сюда устроились и какова их роль в компании.

Коммуникационные линии заткнуты, приказы не доходят до исполнителей, обратная связь «с мест» приходит искаженная или теряется по пути.

В этой ситуации можно либо сваливать все с себя на других «не моя зона ответственности», но человек, который критикует, но ничего не предлагает, называется кретин J.

Опять же, чтобы не лезть с «суконным рылом в калашный ряд» (а многие, в том числе HR директора, директора по управлению розницей, были не очень счастливы, когда «маркетёр» влезает в их огород), мне пришлось всерьез изучать законы управления организациями.

Моим первым опытом стратегического партнерства с HR был в компании Евросеть, в 2006-м, когда уже вошедший в учебнике кейс «Продать 1 млн. Samsung за 1 месяц», где смысл всего проекта, его феноменальной эффективности была уникальнейшая программа мотивации продавцов, а работа над этим проектом была в тандеме с одним из лучших профессионалов в HR Александром Сивогривовым.

Если в 2008-м году, я делал первые шаги по расширению сфер поиска точек роста, то в 2010-м я начал системные исследования.

Моя профессия маркетолога вообще основана на знании людей, и занимаясь исследованиями покупателей, я продолжил свои исследования человека вообще, его психологии, поведенческих моделей, мотиваций и многого другого.

В конце 2010 года я понял, что полученные данные объясняют, почему компании получаются такими, как получаются.

У меня ушло около двух лет на то, чтобы сформулировать то, какая должна быть идеальная организация  – достижимая цель, создание максимально эффективной компании.

Еще полтора года практической работы, у меня ушло на создание технологий организационного развития, технологий работы с людьми.

И вот, как промежуточный итог, итог моей работы за 3,5 года – исследований, экспериментов, внедрения отдельных блоков в разных компаниях – от небольших до компаний с многомиллиардным оборотом и десятками тысяч сотрудников, я могу постулировать, что созданные мной технологии и разработки действительно выполняют задачи:

1. Как повышения эффективности на локальном уровне
2. Приведения компании на совершенно качественно иной уровень существования, поиск и реализации стратегии Голубого Океана

Как я уже сказал, в мои жизненные планы совершенно не входило не становиться HR-директором (меня тошнит от кадрового делопроизводства и многих других обязанностей «кадровика»  ), я не собираюсь им становиться, моя работа заключается в том, чтобы найти и исправить то, что не видят HR (а они не видят, т.к. никогда их KPI не ориентирован на конечное явление бизнеса – долю рынка, продажи, выручку, EBITDA и т.п.), настроить процесс и постараться вернуться к тому, что мне нравится – снимать забойные ролики, устраивать веселые промо-акции и т.п. 

Классический директор по маркетингу может сделать ребрендинг.

То, что делаю я это ребрейнинг.

ЗАДАТЬ ВОПРОС