Распечатайте эту статью

Разрубить узел

Изменение политики дистрибуции в b2b

Первоначальная ситуация:

Компания «Созвездие Плюс» была эксклюзивным дистрибутором высокоточного промышленного оборудования немецкой компании-производителя «Штерн ГМБХ».

Кроме продуктов «Штерн», на рынке были представлены другие компании, так же работавшие через дистрибуторов, таких как компания «Созвездие Плюс». Производителей можно было поделить на три группы:

A – немецкие, японские и корейские компании, производящие приборы высочайшего качества в высоком ценовом сегменте

B – китайские и прочие азиатские производители, предлагающие изделия с тем же позиционированием, но серьезно уступающие в качестве и по значительно низкой цене.

Конечными потребителями являлись юридические лица из различных индустрий, различного размера, формы собственности, в том числе государственные организации. Всего в России было около 25 тысяч потенциальных покупателей подобного оборудования.

Сбыт компании «Созвездие Плюс» был устроен так же, как и у трех основных конкурентов, представляющих других производителей категории А:

80% выручки компании приносили дилеры. Дилеров было 6, и их так же можно было разделить на категории:

- Категория I – единственный дилер, имеющий максимальную торговую скидку в 30% от рекомендованной розничной сети. Его доля в выручке составляла не менее 40%.
- Категория II – 3 дилера, имеющие скидку 25% и создающие еще 15% выручки
- Категория III – 3 дилера, имеющие скидку 20% и создающие 25% выручки

20% выручки приносили прямые продажи клиентам, в оперативной работе находилось около 500 организаций, которым производились продажи в течении года.

Проблема, с которой ко мне обратились:

В условиях жесткой конкуренции, как между собой, так и между компаниями-производителями, дилеры, заняв роль регуляторов рынка, развязали демпинговую войну, начав щедро раздавать полученные скидки друг другу, снижая собственную маржинальность: дилер категории I мог «уступить» свою прибыль, предоставив скидку в 27% дилеру категории II или даже категории III, довольствуясь наценкой 3% и «забирая свое» за счет продажи другого ассортимента.

Пытаясь бороться за свое место под солнцем, дилеры начали оказывать беспрецедентное давление на компании-дистрибуторы, развязав демпинговую войну.

Друг с другом дистрибуторы договориться не смогли, как не могли договориться друг с другом компании-дилеры.

Опасения компании

1. Бизнес-процессы компании созданы много лет назад и отстроены под существующую систему
2. Почувствовав угрозу или дискомфорт, компании-дистрибуторы предоставят преференции другим торговым маркам производителей от других дистрибуторов.

Решение:

1. После первичной бесплатной диагностики выяснены ключевые моменты, необходимые для поиска решения
2. Решение найдено
3. Срок реализации: 24 месяца

* — Примечание: имена собственные в кейсе изменены

ЗАДАТЬ ВОПРОС