Распечатайте эту статью

Доверие экспертизе подчиненного: если босс не прав

Является ли человеческий фактор зоной ответственности HR-директора? Может ли директор по HR снизить влияние харизмы руководителя на принятие решений, дав возможность сотрудникам делать свою работу?

 

 


Может ли директор по персоналу повысить устойчивость, надежность, а значит эффективность бизнеса?

Является ли «человеческий фактор» зоной ответственности HR-директора?

Какие современные инструменты может использовать HR-директор в своей работе, чтобы сделать бизнес компании более устойчивым и безопасным, защитив компанию от угроз «человеческого фактора»?

Может ли директор по персоналу снизить влияние харизмы руководителей на принятие важных решений, укрепив авторитет руководства, дав возможность сотрудникам делать свою работу правильно?

Современная российская школа управления, по своим этическим законам, скорее ближе к восточной, чем западной: авторитет руководителя считается незыблем, решения босса не принято оспаривать или критиковать.  На эту тему существует даже куча поговорок типа «Я начальник, ты – дурак» и стоит вспомнить, как в тысячах российских офисов, с начала 90-х и по сей день, висят «юмористические» плакаты с «цитатой» Петра Первого о том, что «подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы своим разумением не смущать начальствующего».

Но всегда ли босс прав?

По своей сути, российские управленческие традиции имеют в своей родословной ген построения милитаристской экономики, прообраз военного уровня подчинения – «Солдат не размышляет, он действует», возводя приказ (а значит даже мнение) руководителя в разряд непререкаемого абсолюта. Стив Джобс сказал: «Мы нанимаем профессионалов не для того, чтобы говорить им, что они должны делать, а для того, чтобы они говорили, что делать нам». Реальность российской управленческой ментальности противоположна. Зачастую, авторитет руководителя с самого начала подавляет экспертизу подчиненного.

В моей практике, как наемного директора по маркетингу, было множество подобных случаев: от выбора основного цвета бренда, где мнение собственника компании, не обремененного даже базовыми познаниями в сфере дизайна, законов брендинга и понимания собственных покупателей, перевесило мнение  резюме серии исследований и тестов, что повлекло к созданию слабейшего среди игроков рынка бренда и, как следствие, низкие продажи товаров компании под этим брендом.

Другой случай из практики, когда руководитель, босс,  изначально не был «диктатором», а оказался заложником собственных подчиненных, которые боялись указать боссу на ошибочно принимаемое решение: утверждая годовой бюджет компании, собственник не учел инвестиции в развитие трех филиалов, попросту эти цифры выпали из итоговой таблицы, однако, подчиненные трактовали высланный им файл, как решение руководителя сэкономить и не развивать эти проекты, что привело к ошибке планирования всех годовых финансовых потоков и уже фактически приговорило проекты в новых филиалах к закрытию. Удивительно, но в этом случае, руководитель взял вину на себя: харизма собственника компании привела к подавлению подчиненных, которые не осмелились даже предположить, что руководитель – тоже человек и ему тоже свойственно ошибаться.

Российская специфика усложняет процесс управления: зачастую, предвидя ошибочность решения руководства, исполнители руководствуются другой поговоркой: «Не спеши исполнять приказ, его могут отменить». Зачастую, экспертиза подчиненных находит свое выживание через контрнамерения или даже фактический саботаж: «Вы там решайте, начальнички, мы все равно сделаем по своему». Это разрушает управляемость организацией, и такой подход приведет к «махновщине» вместо менеджмента, если не будет пресечён в самой начальной стадии.

Описанные проблемы, проблемы доверия к экспертизе подчиненного, даже не просто подчиненного, а формально менее компетентного сотрудника, легли в основу создания индустриальной науки в гражданской авиации – crew resource management (CRM, не путать с более распространенным в бизнесе понятием управления отношения с покупателями и клиентами), науки управления ресурсами команды, науки, исключающей человеческий фактор из процессов управления и взаимодействия между членами экипажа. Сейчас,  авиационный CRM – обязательная для изучения дисциплина, без сдачи квалификационных экзаменов невозможно получить допуск к летной работе ни в одной авиакомпании, входящей в международную ассоциацию ICAO. В США, технологии авиационного CRM уже давно успешно применяются в бизнесе: как часть корпоративной культуры и системы менеджмента, снижающей влияние человеческого фактора на бизнес-процессы. В 2012 году, разрабатывая, совместно с некоммерческим фондом «Открытое небо», программу дистанционного обучения авиационному CRM для военных летчиков, я адаптировал технологии авиационного CRM для внедрения в частный российский бизнес, где исконно-русское «авось» с огромным количеством российской специфики в менеджменте, возводят человеческий фактор в разряд главных внутренних угроз компаний.

Что же такое, авиационный crew resource management и почему он повышает надежность, а значит безопасность и эффективность бизнеса?

В первую очередь, это технология управления психологией внутри коллектива, авиа CRM это про психологию и только про психологию. Авиа CRM для бизнеса это психология управления, основанная на управлении четырьмя факторами: компетенцией сотрудников, их мотивацией, возможностями и знаниями. Это надстройка над бизнес-процессами компании: технология не изменяет сами бизнес-процессы, то есть не «учит вас летать», она «учит вас летать» так, как вы сами это изначально запланировали, так, как должна «летать» именно ваша компания или организация.

 Достаточно часто, директор по персоналу, который обязан отвечать за организационную структуру компании, фактически лишен компетенции вносить серьезные изменения как в саму структуру, так и в часть бизнес-процессов, которые отвечают за взаимодействие между функциональными блоками или отдельными сотрудниками, не может повлиять на отношения «по вертикали».  В этом случае, технологии авиационного CRM становятся для директора по персоналу оправданным решением: начиная проект внедрения технологии, сохраняя старую структуру и традиции организации, принятую корпоративную культуру.

Внедряя технологии авиа CRM, компания учится управлять опытом своих сотрудников – создает здравое критичное отношение сотрудников к себе, к окружающим и к своим руководителям. Вторая появляющаяся в компании ценность – управление знаниями: каждый сотрудник, попадая в организацию может как обладать уникальным опытом и знаниями, полученными на предыдущих местах работы, так и наоборот, не обладать какой-то важной компетенцией, что не было выявлено на всех уровнях собеседований.

Отдельный предмет пристального внимания технологии авиа CRM – устранение последствий предыдущего негативного опыта сотрудника, который он принес из своих прошлых компаний. В моей практике был такой случай: в компанию попал сотрудник, чей опыт которого состоял в тотальном запрете на критику работы других подразделений: в раздираемой внутренними конфликтами компании любая попытка критики работы другого департамента воспринималась как «наезд» и приводила к эскалации конфликта, но не решению проблемы. В итоге, когда произошло ЧП, в ответ на вопрос этому сотруднику, почему он видел «косяк», но молчал, последовал ответ «я не хотел устроить ссоры с другим департаментом».

Как можно внедрять технологию авиационного CRM в своей компании?

Будучи консультантом, мне приходится предоставлять свою технологию как отдельными частями, в виде улаживающих тренингов или улаживания каких-то отдельных проблемных мест в организации, так и полностью интегрировать технологию в управленческую и корпоративную культуру компаний.

Важно понимать, что как любая технология, авиа CRM либо становится частью корпоративной культуры, либо не приносит глобального результата – устранения человеческого фактора.  

Для начала, нужно выявить проблему: проведение анализа покажет, на сколько харизма или управленческий стиль руководителей всех уровней подавляют экспертизу подчиненных (а ведь именно за квалификацию сотрудников работодатель платит зарплату!). И, в случае выявления подобной проблемы, составить план действий.

Особенность технологии авиа CRM состоит в том, что технология внедряет стандарты общения внутри коллектива: будучи надстройкой над бизнес-процессами и корпоративными традициями, технология не может обесценивать авторитет руководства, напротив, она призвана выстроить систему взаимодействия, общения, таким образом, чтобы у руководителя «загоралась контрольная лампочка», что его авторитарное действие (или бездействие) несет в себе угрозу в конкретной ситуации.

Начав внедрять такую технологию общения, очень быстро, по практике, примерно за 60-90 дней, руководители начинают сознательно изменять свой подход в принятии решений, выслушивая «экспертизу снизу» до принятия решения, тем самым исключая варианты изменения решения «в процессе» и/или девальвации своего авторитета перед подчиненными как «прогнулся под коллектив» или «забегал, когда до него дошло».

Директор по персоналу вынужден действовать в той ситуации, которая уже есть на текущий момент: не важно, являлся ли HR-директор соавтором организационной структуры компании, ее традиций, корпоративной идеологии и этики, или получил все «по наследству». Технология авиационного CRM позволяет директору по персоналу провести мягкие реформы, сделав компанию более безопасной и эффективной, сохранив, при этом, свою идентичность, важные традиции, заложенные в организацию собственниками и управляющей командой верхнего уровня.

 

ЗАДАТЬ ВОПРОС